Indústria emergente.
DEFINIÇÃO da "indústria emergente"
Um grupo de empresas em uma linha de negócios formado em torno de um novo produto ou idéia que está nos estágios iniciais de desenvolvimento. Uma indústria emergente normalmente é constituída por apenas algumas empresas e é muitas vezes centrada em uma nova tecnologia. Os obstáculos à entrada em indústrias emergentes podem ser baixos por causa da concorrência limitada, mas pode ser difícil garantir financiamento para aumentar a empresa.
BREAKING Down 'Emerging Industry'
Uma indústria emergente pode crescer rapidamente se for bem sucedida. Se atingir esse estágio, é então considerado uma indústria em crescimento. As indústrias de crescimento que funcionam bem se tornam indústrias maduras, que tendem a crescer lentamente ou não, mas fornecem lucros estáveis. Uma indústria madura pode, eventualmente, tornar-se uma indústria em declínio se o produto ou serviço em que se baseia caia fora de favor ou se torne obsoleto.
Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e Concorrentes [Revisão]
Toda empresa no mundo tem uma estratégia competitiva, quer tenham configurado explicitamente, ou se formou implicitamente ao longo do tempo. O pensamento explícito sobre a estratégia competitiva de uma empresa é importante porque alinha os departamentos funcionais individuais da organização a um conjunto de metas e objetivos comuns. Pensar em estratégia competitiva levanta muitas questões para os líderes da empresa, como o que está direcionando a concorrência na minha indústria? # 8221 ;, & # 8220; Quais ações os meus concorrentes provavelmente tomarão? # 8221 ;, e & # 8220; Como o meu setor evoluirá? & # 8221 ;.
A Estratégia Competitiva fornece uma estrutura para analisar uma indústria, prevendo a evolução futura da indústria, compreendendo sua concorrente e sua posição dentro da indústria e como traduzir essa análise em uma estratégia competitiva para um determinado negócio ou indústria.
A Estratégia Competitiva é o segundo livro de Michael Porter e foi originalmente publicado em 1980. Porter é professor da Harvard Business School e seu trabalho tem sido altamente influente nas áreas de negócios, economia e estratégia competitiva. A Estratégia Competitiva leva ao terceiro livro da Porter. Vantagem Competitiva - Criando e Sustentando Desempenho Superior (Sim, eu os leio na ordem errada).
Estratégia competitiva é dividida em três seções principais.
A Parte 1 analisa a formação de um quadro analítico geral para analisar a estrutura de uma indústria e seus concorrentes.
A Parte 2 analisa as indústrias específicas e como o quadro pode ser aplicado a uma ampla variedade de ambientes e indústrias.
A terceira parte centra-se na tomada de decisões estratégicas que uma empresa enfrentará e descobrirá como os concorrentes tomarão decisões semelhantes.
Técnicas analíticas gerais.
O quadro de forças 5 da Porter é uma parte da base da concorrência dentro de uma determinada indústria.
Essas cinco forças são:
Ameaça de novos operadores Ameaça de produtos ou serviços de substituição Poder de barganha dos clientes (compradores) Poder de barganha dos fornecedores Intensidade da rivalidade competitiva.
A atratividade de uma indústria é determinada pela pressão resultante de cada uma dessas forças. Quando qualquer uma das forças está exercendo uma pressão intensa, a indústria não será atraente.
Por exemplo, se a barreira à entrada for muito baixa, os novos participantes poderão entrar no setor. Quando há muitos produtos de substituição, isso colocará um limite máximo no valor total que uma empresa pode cobrar pelo seu produto. Quando o poder de barganha dos compradores ou fornecedores se torna muito grande, cada parte pode exercer pressão sobre a empresa para baixar preços ou aumentar os investimentos. E, finalmente, a intensidade da rivalidade entre concorrentes pode significar que uma empresa pode reduzir os preços, o que tem um impacto negativo na indústria como um todo.
Compreender essas cinco forças e a forma como elas produzem uma indústria formam grande parte das análises gerais da estrutura de estratégia competitiva da Porter & # 8217;
Análise da análise específica da indústria.
A segunda seção da estratégia competitiva usa o conhecimento adquirido na seção um para analisar ambientes específicos da indústria.
A Porter analisa três tipos diferentes de indústrias. Primeiro ele olha para indústrias fragmentadas que têm baixas barreiras para a entrada e nenhuma empresa dominante.
Em segundo lugar, a Porter analisa as indústrias em diferentes estados de maturidade, incluindo indústrias emergentes, indústrias de rápido crescimento e indústrias em declínio.
E finalmente, Porter analisa o impacto da globalização. Quando Porter originalmente escreveu este livro durante a década de 1980, a globalização estava emergindo como um problema estratégico cada vez mais comum.
Em cada uma dessas seções, a Porter analisa a estrutura da indústria, questões estratégicas fundamentais, alternativas estratégicas características e identifica possíveis armadilhas estratégicas.
Decisões estratégicas.
A seção três da vantagem competitiva baseia-se na seção um para analisar as principais decisões estratégicas que surgem com as empresas. Esses são:
Integração vertical Grande expansão de capacidade Entrada a uma indústria.
Esta seção também analisa a alienação em indústrias em declínio, além de uma teoria econômica adicional e considerações administrativas de gerenciar e motivar uma organização.
Embora a Parte Três não pretenda ter todas as respostas a essas decisões estratégicas, ela oferece informações sobre como os concorrentes, clientes, fornecedores e potenciais novos participantes podem vê-los. Interpretar as decisões potenciais dos outros terá um grande impacto na sua tomada de decisão geral.
Integração vertical.
Integração vertical é onde uma organização fabrica, distribui e vende um produto através de processos internos. Isso significa que a organização deve investir em tecnologia e processos internos, em vez de alavancar fornecedores externos, distribuidores ou organizações de vendas.
A decisão de integração vertical tem muitos benefícios e desvantagens.
Por exemplo, uma organização verticalmente integrada pode controlar completamente o produto desde o design, até a fabricação e para o cliente final. Isso geralmente significa que a empresa pode diferenciar seus produtos e fornecer um design de qualidade superior e atendimento ao cliente para o cliente.
No entanto, por outro lado, a empresa não se beneficiará das grandes economias de escala que podem ser alcançadas por organizações dedicadas que se especializam em fabricação ou distribuição.
Maior expansão da capacidade.
A decisão de aumentar a capacidade é difícil porque geralmente terá implicações maciças sobre a indústria e a futura saúde da empresa. A expansão da capacidade também geralmente exige que sejam tomadas decisões que terão um grande impacto nos próximos anos e que grandes compromissos devem ser feitos com bastante antecedência.
A fim de tomar uma grande decisão de expansão da capacidade, uma organização precisa entender ou ter uma visão da demanda futura do mercado e dos potenciais movimentos estratégicos que um concorrente fará.
A adição de capacidade no momento certo pode significar que sua organização possui uma vantagem significativa sobre o mercado. Se você conseguir custos em uma economia de escala mais atrativa do que seus concorrentes, você desfrutará de uma vantagem de custo.
No entanto, se você julgar mal a demanda futura do mercado, ou seus concorrentes também adicionam capacidade, o mercado será inundado com estoque excedente. Investir na expansão da capacidade também aumentará as barreiras de saída para as empresas, o que significa que não pode haver retorno após a decisão ter sido tomada.
Entrada em uma indústria.
A entrada em uma indústria pode assumir muitas formas, mas, na maioria das vezes, é através do desenvolvimento de uma nova entidade comercial interna ou através da aquisição.
A decisão de entrar em uma nova indústria deve ser equilibrada com os seguintes custos e benefícios:
os custos de investimento necessários para o novo negócio, como o investimento em instalações de fabricação e inventário; o investimento adicional necessário para superar outras barreiras estruturais de entrada, como identificação de marca e tecnologia proprietária; o custo esperado dos titulares e # 8217; retaliação contra a entrada, equilibrada em relação aos fluxos de caixa esperados da indústria.
Uma parte importante da decisão de entrar em uma nova indústria deve girar em torno da probabilidade de ocorrência de retaliação. Os custos assumidos que você faz podem ser irrelevantes se seus novos concorrentes decidirem reduzir substancialmente os preços devido à sua entrada.
Identificar as indústrias como oportunidades atraentes para a entrada é motivo de análise aprofundada. A decisão deve ser feita se esta oportunidade oferece receitas sustentáveis significativas após a entrada, uma vantagem significativa através de unidades de negócios existentes ou uma oportunidade significativa para beneficiar as unidades de negócios existentes também participando desse setor adjacente.
Conclusão.
Ao contrário da vantagem competitiva, a estratégia competitiva é um livro acadêmico e, por isso, muitas vezes se sente denso. Como recomendo com vantagem competitiva, esses livros não são muito acessíveis se você não estiver acostumado a ler livros de negócios acadêmicos.
No entanto, apesar da densidade e idade do material, esses livros oferecem muito valor ao pensar em termos de larga análise da indústria. Embora eu pense que certos aspectos do material são datados, muito do que é ensinado ainda é tão relevante na década de 1980 como é hoje.
Se você está olhando para entrar na leitura de livros de negócios acadêmicos, este poderia ser o único para você. É uma leitura mais fácil do que a vantagem competitiva e oferece muitas idéias e análises interessantes sobre as oportunidades e implicações da estratégia de negócios.
Ei, sou Philip Brown, designer e desenvolvedor de Durham, na Inglaterra. Eu crio sites e aplicativos baseados na web desde o início. Em 2011, criei uma empresa chamada Yellow Flag. Se você quiser saber mais sobre mim, você pode me seguir no Twitter ou no Google Plus.
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Opções de estratégia para concorrer em indústrias emergentes.
Ficando comprometido em uma batalha sem lucro por participação de mercado com rivais teimosos. Os rivais disputam a liderança do mercado nacional. para combinar atributos de rivais. & ndash; Apresentação do PowerPoint PPT.
Título: Opções de estratégia para competir em indústrias emergentes.
Opções de estratégia para competir em emergentes.
As indústrias ganham corrida precoce pela liderança da indústria por.
Empregando uma estratégia arrojada e criativa Aperte a tecnologia perfeita para aperfeiçoar Melhorar a qualidade do produto Desenvolver recursos de desempenho atrativos Mova-se rapidamente quando a incerteza tecnológica.
claros e uma tecnologia dominante emerge Formar alianças estratégicas Capture potenciais vantagens em primeiro plano.
Opções de estratégia para Competingin Emerging.
Indústrias (cont.) Pursue Novos clientes e aplicações de usuários Entrada em novas áreas geográficas Foco de ênfase na publicidade Aumentar a freqüência de uso Criar fidelidade à marca Usar cortes de preços para atrair compradores sensíveis ao preço Prepare-se para a entrada de empresas estabelecidas quando.
O futuro da indústria limpa e o risco diminui.
Opções de estratégia para Competingin High.
Velocity Markets Invista de forma agressiva no RD Desenvolver recursos de resposta rápida Correspondência rivais Recursos Shift Adaptar competências Criar novas capacidades competitivas Velocidade de novos produtos para o mercado Usar parcerias estratégicas para desenvolver especializada.
conhecimentos e capacidades.
Chaves para o sucesso em Competingin High.
Velocity Markets Experiência de ponta Velocidade na resposta aos novos desenvolvimentos Colaboração com os outros Agilidade Inovação Oportunidade Flexibilidade do recurso Primário ao mercado.
Opções de estratégia para competir em um maduro.
Indústria da linha de produtos Prune Enfatizar a inovação do processo Foco forte na redução de custos Aumentar as vendas aos clientes atuais Comprar rivais a preços de pechincha Expandir a nível internacional Construir capacidades competitivas novas e mais flexíveis.
Competindo em uma indústria madura a estratégia.
Armadilhas e erros Empregando uma estratégia de ho-hum sem destaque ou.
características distintivas deixando assim a empresa.
preso no meio sem opções boas para.
melhorando a sua posição Concentrando-se em lucros a curto prazo em vez de.
fortalecendo a competitividade a longo prazo. Sendo lento para adaptar as competências à mudança.
expectativas dos clientes Sendo lentos para responder ao corte de preços Tendo excesso de capacidade excedente Sobrecarga no marketing Não adotar reduções de custos de forma agressiva.
Opções de estratégia para competir em uma estagnação.
ou indústria em declínio Perseguir estratégia de foco visando o crescimento mais rápido.
Segmentos de mercado Diferenciação de estresse baseada na qualidade.
melhoria ou inovação de produtos Trabalhe diligentemente para reduzir os custos por terceirização Redesenhar processos internos Consolidar instalações de produção subutilizadas Fechar pontos de distribuição de baixo volume e alto custo Reduzir as atividades marginais da cadeia de valor.
Competindo em uma indústria estagnada.
Erros estratégicos Sendo excessivamente otimista sobre o futuro da indústria.
(acreditar que as coisas vão melhorar) Obtendo-se envolvido em uma batalha sem ganhos.
participação de mercado com rivais obstinados Desviando recursos do negócio também.
Competindo em uma indústria fragmentada.
Estratégia Opções Construir e operar instalações de fórmulas Torne-se um operador de baixo custo Aumentar o valor do cliente por trás ou para frente.
Integração Especializada por tipo de produto Especialização por tipo de cliente Concentre-se em área geográfica limitada.
Qual é a Motivação para a Competência.
Obtenha acesso a novos clientes.
Obtenha acesso a recursos naturais valiosos.
Precisa alcançar custos mais baixos.
Distribua o risco comercial em toda a base do mercado.
Aproveite os recursos e competências do recurso.
Características competitivas dos mercados internacionais Diferenças de mercado entre países Variações de custos entre países Taxas de câmbio flutuantes Diferenças nas políticas comerciais do governo do hospedeiro Padrão da concorrência internacional.
Diferenças de mercado entre países Necessidades e hábitos do comprador Canais de distribuição Potencial de crescimento a longo prazo Forças de condução Pressões competitivas.
Diferenças de custo entre países Taxas salariais Produtividade do trabalhador Disponibilidade de recursos naturais Taxas de inflação Custos de energia Taxas de imposto Taxas de câmbio flutuantes da moeda.
Diferenças na HostGovernment Políticas Comerciais Taxas ou cotas de importação Requisitos de conteúdo local Políticas de controle de preços Outros regulamentos Padrões técnicos Certificação de produtos Propriedade minoritária por cidadãos locais Aprovação prévia de projetos de investimentos de capital Retirada de fundos do país.
Manufacturing Share vs. Market Share Firm com a maior participação na fabricação é.
melhor capaz de capturar completamente economias de escala Consequentemente, o compartilhamento de fabricação é melhor.
indicador do que a participação no mercado das indústrias.
produtor mundial de baixo custo.
Características da concorrência de vários países Cada mercado do país é autônomo A concorrência em um país é independente.
de concorrência nos mercados de outros países Os rivais que competem no mercado de um país diferem.
do conjunto de rivais concorrentes em outro país.
mercado Rivais disputa liderança no mercado nacional Nenhum mercado internacional, apenas uma coleção de.
Características da concorrência global As condições competitivas em todos os mercados do país são.
fortemente unidos. Muitos dos mesmos rivais competem em muitos dos mesmos.
mercados do país Os rivais disputam a liderança mundial Um verdadeiro mercado internacional Uma posição competitiva das empresas em um país é.
afetado por sua posição em outros países. Uma vantagem competitiva global das empresas é baseada.
em todas as operações mundiais.
Tipos de Estratégias Internacionais Licenciamento Exportação Estratégia Multicountry Estratégia global de baixo custo Estratégia de diferenciação global Estratégia de foco global Estratégia global de melhor custo.
Estrategia de estratégia de vários países em cada mercado do país é compatível com.
Situações do mercado local São exigidas diferentes estratégias de país quando os compradores em um país desejam um produto que seja.
diferente de compradores em outro país Os regulamentos governamentais de acolhimento se opõem a uniforme.
abordagem global Duas desvantagens 1. Poses problemas de transferência de competências.
através de fronteiras 2. Obras contra a construção de um competitivo unificado.
Estratégia estratégia global para competir é.
semelhante em todos os mercados do país envolve coordenando movimentos estratégicos globalmente vendendo em muitas, se não todas, nações onde.
Existe um mercado significativo O melhor funciona quando os produtos e os requisitos do comprador.
são semelhantes de país para país.
Concentrando-se contra as atividades de dispersão para.
Construir vantagens globais As atividades devem ser concentradas quando as economias da Scale ou os efeitos da curva de experiência precisam.
para ser capturado A coordenação das atividades relacionadas é aprimorada As atividades devem ser dispersas quando precisam ser realizadas perto dos compradores Custos de transporte, deseconomias de escala ou.
As barreiras comerciais tornam a centralização caro Buffers para taxas de câmbio flutuantes, fornecimento.
interrupções e políticas adversas são necessárias.
Alcançando a Competitividade Globalvia Estratégica.
Alianças Permite que as empresas compitam em uma escala mais global e preservem sua independência Tipos de alianças Conjuntos de pesquisa compartilhados Compartilhamento de tecnologia Uso conjunto de instalações de produção Marketing de um outro produto Fabricação ou montagem conjunta.
Benefícios das Alianças Estratégicas Ganha economias de escala em produção e / ou.
Marketing Preencha lacunas em conhecimentos técnicos ou conhecimento de.
mercados locais compartilham facilidades de distribuição.
e redes de revendedores Dirija as energias competitivas combinadas para.
derrotando rivais mútuos.
Armadilhas de Alianças Estratégicas Tornando-se demasiado dependente de outra empresa para.
Experiência essencial ao longo prazo Diferentes motivos e objetivos conflitantes Ligeiro de tempo Linguagem e barreiras culturais Desconfiança ao colaborar de forma competitiva.
áreas sensíveis Choque de egos e culturas de empresas.
Diretrizes para formar alianças estratégicas Escolha um parceiro compatível Escolha aliado cujas forças complemente as empresas.
produtos e clientes Aprenda minuciosamente e rapidamente sobre parceiros.
tecnologia e gerenciamento Não compartilhem informações competitivas sensíveis Veja a aliança como temporária, não permanente.
Por que um competidor global pode diminuir a.
Empresa apenas doméstica Uma empresa de um país tem dificuldade em defender sua.
participação de mercado no longo prazo contra um mercado global.
firme intenção de dominância global porque rivais globais ou multinacionais podem usar lucros.
ganhou em outros lugares para subsidiar o corte de preços.
As firmas domésticas beneficiam o santuário Se a empresa doméstica retaliar com o preço correspondente.
reduz a sua própria rentabilidade em sua única.
ObjetivosFortificar e defender a estratégia Torne mais difícil para as novas empresas entrar.
adversários para ganhar terreno Segure no mercado de mercado atual Fortalecer a posição atual do mercado Proteja a vantagem competitiva.
Fortify-and-Defend Strategic Options Aumenta a publicidade e RD Fornece níveis mais elevados de serviço ao cliente. Introduza mais marcas para combinar os atributos de.
rivais Adicione serviços personalizados para aumentar a fidelidade do comprador Mantenha os preços razoáveis e a qualidade atrativa Construa nova capacidade antes da demanda do mercado Investir o suficiente para manter o custo competitivo Tecnologia alternativa viável de patente Assine contratos exclusivos com os melhores fornecedores e.
Objetivos Estratégia Follow-the-Leader Use músculos competitivos para encorajar o subcampeão.
as empresas a serem seguidores de conteúdo Sinal de rivais menores que se movem para cortar.
Os negócios líderes serão duramente travados.
Opções Estratégicas Follow-the-Leader Seja rápido para atender cortes de preços competitivos Contrabalançar com campanhas promocionais de grande escala se.
Os adversários promovem a publicidade Oferecem melhores ofertas aos principais clientes de maverick.
As empresas dissolvem os distribuidores de transportar rivais.
produtos Tentativa de atacar executivos-chave de rivais Use medidas de bola dura para assinalar agressivo.
pequenas empresas que deveriam liderar.
Opções estratégicas para o caso das empresas de reserva.
1 Quando o tamanho grande cai significativamente mais baixo.
custos unitários, dando às empresas de grande porte um custo.
vantagem, existem duas opções 1. Construa uma participação no mercado Torne-se um produtor de menor custo Desenvolva uma estratégia de diferenciação 2. Retirar do negócio.
Opções estratégicas para o caso das empresas de reserva.
2 Quando tamanho grande não produz uma vantagem de custo,
as empresas de segundo plano têm seis opções de estratégia 1. Estratégia de nicho livre 2. Estratégia de especialista 3. O nosso é melhor do que a estratégia deles 4. Estratégia de seguidor de conteúdo 5. Crescimento através da estratégia de aquisição 6. Estratégia de imagem distinta.
Superando obstáculos de tamanho pequeno Onde o tamanho grande é um bem competitivo, empresas com.
Pequena participação de mercado enfrenta obstáculos Menos acesso a economias de escala Dificuldade para obter o reconhecimento do cliente Incapacidade de pagar publicidade em mídia de massa Dificuldade em financiar requisitos de capital.
Superando os obstáculos do pequeno tamanho estratégico.
Opções Concentre-se em alguns segmentos onde os pontos fortes podem render.
uma vantagem competitiva Desenvolva expertise técnica altamente avaliada por.
clientes Agressivamente buscam o desenvolvimento de novos produtos.
para clientes em segmentos-alvo Use abordagens empresariais inovadoras para.
gerenciar os líderes de mudança lenta.
O que é uma estratégia de colheita? Steers meio curso entre status quo e.
saindo rapidamente Implica gradualmente sacrificar a posição de mercado em.
retorno para maior fluxo de caixa / lucro a curto prazo Objetivos A curto prazo - Gerar maior caixa possível.
Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e Concorrentes [Revisão]
Toda empresa no mundo tem uma estratégia competitiva, quer tenham configurado explicitamente, ou se formou implicitamente ao longo do tempo. O pensamento explícito sobre a estratégia competitiva de uma empresa é importante porque alinha os departamentos funcionais individuais da organização a um conjunto de metas e objetivos comuns. Pensar em estratégia competitiva levanta muitas questões para os líderes da empresa, como o que está direcionando a concorrência na minha indústria? # 8221 ;, & # 8220; Quais ações os meus concorrentes provavelmente tomarão? # 8221 ;, e & # 8220; Como o meu setor evoluirá? & # 8221 ;.
A Estratégia Competitiva fornece uma estrutura para analisar uma indústria, prevendo a evolução futura da indústria, compreendendo sua concorrente e sua posição dentro da indústria e como traduzir essa análise em uma estratégia competitiva para um determinado negócio ou indústria.
A Estratégia Competitiva é o segundo livro de Michael Porter e foi originalmente publicado em 1980. Porter é professor da Harvard Business School e seu trabalho tem sido altamente influente nas áreas de negócios, economia e estratégia competitiva. A Estratégia Competitiva leva ao terceiro livro da Porter. Vantagem Competitiva - Criando e Sustentando Desempenho Superior (Sim, eu os leio na ordem errada).
Estratégia competitiva é dividida em três seções principais.
A Parte 1 analisa a formação de um quadro analítico geral para analisar a estrutura de uma indústria e seus concorrentes.
A Parte 2 analisa as indústrias específicas e como o quadro pode ser aplicado a uma ampla variedade de ambientes e indústrias.
A terceira parte centra-se na tomada de decisões estratégicas que uma empresa enfrentará e descobrirá como os concorrentes tomarão decisões semelhantes.
Técnicas analíticas gerais.
O quadro de forças 5 da Porter é uma parte da base da concorrência dentro de uma determinada indústria.
Essas cinco forças são:
Ameaça de novos operadores Ameaça de produtos ou serviços de substituição Poder de barganha dos clientes (compradores) Poder de barganha dos fornecedores Intensidade da rivalidade competitiva.
A atratividade de uma indústria é determinada pela pressão resultante de cada uma dessas forças. Quando qualquer uma das forças está exercendo uma pressão intensa, a indústria não será atraente.
Por exemplo, se a barreira à entrada for muito baixa, os novos participantes poderão entrar no setor. Quando há muitos produtos de substituição, isso colocará um limite máximo no valor total que uma empresa pode cobrar pelo seu produto. Quando o poder de barganha dos compradores ou fornecedores se torna muito grande, cada parte pode exercer pressão sobre a empresa para baixar preços ou aumentar os investimentos. E, finalmente, a intensidade da rivalidade entre concorrentes pode significar que uma empresa pode reduzir os preços, o que tem um impacto negativo na indústria como um todo.
Compreender essas cinco forças e a forma como elas produzem uma indústria formam grande parte das análises gerais da estrutura de estratégia competitiva da Porter & # 8217;
Análise da análise específica da indústria.
A segunda seção da estratégia competitiva usa o conhecimento adquirido na seção um para analisar ambientes específicos da indústria.
A Porter analisa três tipos diferentes de indústrias. Primeiro ele olha para indústrias fragmentadas que têm baixas barreiras para a entrada e nenhuma empresa dominante.
Em segundo lugar, a Porter analisa as indústrias em diferentes estados de maturidade, incluindo indústrias emergentes, indústrias de rápido crescimento e indústrias em declínio.
E finalmente, Porter analisa o impacto da globalização. Quando Porter originalmente escreveu este livro durante a década de 1980, a globalização estava emergindo como um problema estratégico cada vez mais comum.
Em cada uma dessas seções, a Porter analisa a estrutura da indústria, questões estratégicas fundamentais, alternativas estratégicas características e identifica possíveis armadilhas estratégicas.
Decisões estratégicas.
A seção três da vantagem competitiva baseia-se na seção um para analisar as principais decisões estratégicas que surgem com as empresas. Esses são:
Integração vertical Grande expansão de capacidade Entrada a uma indústria.
Esta seção também analisa a alienação em indústrias em declínio, além de uma teoria econômica adicional e considerações administrativas de gerenciar e motivar uma organização.
Embora a Parte Três não pretenda ter todas as respostas a essas decisões estratégicas, ela oferece informações sobre como os concorrentes, clientes, fornecedores e potenciais novos participantes podem vê-los. Interpretar as decisões potenciais dos outros terá um grande impacto na sua tomada de decisão geral.
Integração vertical.
Integração vertical é onde uma organização fabrica, distribui e vende um produto através de processos internos. Isso significa que a organização deve investir em tecnologia e processos internos, em vez de alavancar fornecedores externos, distribuidores ou organizações de vendas.
A decisão de integração vertical tem muitos benefícios e desvantagens.
Por exemplo, uma organização verticalmente integrada pode controlar completamente o produto desde o design, até a fabricação e para o cliente final. Isso geralmente significa que a empresa pode diferenciar seus produtos e fornecer um design de qualidade superior e atendimento ao cliente para o cliente.
No entanto, por outro lado, a empresa não se beneficiará das grandes economias de escala que podem ser alcançadas por organizações dedicadas que se especializam em fabricação ou distribuição.
Maior expansão da capacidade.
A decisão de aumentar a capacidade é difícil porque geralmente terá implicações maciças sobre a indústria e a futura saúde da empresa. A expansão da capacidade também geralmente exige que sejam tomadas decisões que terão um grande impacto nos próximos anos e que grandes compromissos devem ser feitos com bastante antecedência.
A fim de tomar uma grande decisão de expansão da capacidade, uma organização precisa entender ou ter uma visão da demanda futura do mercado e dos potenciais movimentos estratégicos que um concorrente fará.
A adição de capacidade no momento certo pode significar que sua organização possui uma vantagem significativa sobre o mercado. Se você conseguir custos em uma economia de escala mais atrativa do que seus concorrentes, você desfrutará de uma vantagem de custo.
No entanto, se você julgar mal a demanda futura do mercado, ou seus concorrentes também adicionam capacidade, o mercado será inundado com estoque excedente. Investir na expansão da capacidade também aumentará as barreiras de saída para as empresas, o que significa que não pode haver retorno após a decisão ter sido tomada.
Entrada em uma indústria.
A entrada em uma indústria pode assumir muitas formas, mas, na maioria das vezes, é através do desenvolvimento de uma nova entidade comercial interna ou através da aquisição.
A decisão de entrar em uma nova indústria deve ser equilibrada com os seguintes custos e benefícios:
os custos de investimento necessários para o novo negócio, como o investimento em instalações de fabricação e inventário; o investimento adicional necessário para superar outras barreiras estruturais de entrada, como identificação de marca e tecnologia proprietária; o custo esperado dos titulares e # 8217; retaliação contra a entrada, equilibrada em relação aos fluxos de caixa esperados da indústria.
Uma parte importante da decisão de entrar em uma nova indústria deve girar em torno da probabilidade de ocorrência de retaliação. Os custos assumidos que você faz podem ser irrelevantes se seus novos concorrentes decidirem reduzir substancialmente os preços devido à sua entrada.
Identificar as indústrias como oportunidades atraentes para a entrada é motivo de análise aprofundada. A decisão deve ser feita se esta oportunidade oferece receitas sustentáveis significativas após a entrada, uma vantagem significativa através de unidades de negócios existentes ou uma oportunidade significativa para beneficiar as unidades de negócios existentes também participando desse setor adjacente.
Conclusão.
Ao contrário da vantagem competitiva, a estratégia competitiva é um livro acadêmico e, por isso, muitas vezes se sente denso. Como recomendo com vantagem competitiva, esses livros não são muito acessíveis se você não estiver acostumado a ler livros de negócios acadêmicos.
No entanto, apesar da densidade e idade do material, esses livros oferecem muito valor ao pensar em termos de larga análise da indústria. Embora eu pense que certos aspectos do material são datados, muito do que é ensinado ainda é tão relevante na década de 1980 como é hoje.
Se você está olhando para entrar na leitura de livros de negócios acadêmicos, este poderia ser o único para você. É uma leitura mais fácil do que a vantagem competitiva e oferece muitas idéias e análises interessantes sobre as oportunidades e implicações da estratégia de negócios.
Ei, sou Philip Brown, designer e desenvolvedor de Durham, na Inglaterra. Eu crio sites e aplicativos baseados na web desde o início. Em 2011, criei uma empresa chamada Yellow Flag. Se você quiser saber mais sobre mim, você pode me seguir no Twitter ou no Google Plus.
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